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　　也许你会说，你的产品就是从用户的需求中来的，只是目前缺少一个更有效的推广方案。可事实真的是这样么?你与你的团队真的在持续地为用户创造产品么?你有没有想过，之所以有效的推广方案迟迟难以形成，正是因为你早已在曾经的某个阶段放弃了用户。换句话说，用户也只是你当初用来推广自己脑海中那款“绝世佳品”的招牌而已。在你真实的内心深处，产品远比用户重要。

　　如果你正在为产品寻找用户，那只能说明你仅仅具备大多数人一样的“正常思维”，而非能够帮你在现代商业致胜的“用户思维”。

　　“共享式增长”背后的深层逻辑

　　共享单车就是一个很好的例子。这种商业模式之所以能够取得目前令人瞩目的成绩，并不是因为后来被资本与分析家归纳与吹上天的“共享”概念，而是因为他们与传统的自行车厂商相比离用户更近。我的一位发小是位自行车爱好者，几年前在家乡白手起家做起了自己的自行车车行，现在已经关门歇业。这期间他开过公众号，做过微信群，组织爱好者定期游山玩水，按照他的话讲，已经很有“用户参与感”了。但显然这并不能让他的车行在整个行业萎缩的大潮中幸存下来，因为他只把用户当做营销渠道，而非为他们去打造产品或服务。

　　在城市公共交通日益完善，各类出行方式层出不穷的今天，已经很少有人会为20分钟以内的距离专门购置一辆高档自行车。如果你仔细观察身边的朋友就会发现，自行车市场已经形成了严重两极分化——极具品牌与科技附加值的高端产品与越来越卖不出价钱的低端产品。对于前者来讲，“自行车”已成为享受生活方式，提升生活档次的伙伴，而非单纯快速地帮你以更低成本到达目的地的交通工具。你更愿意停放在自家家中的这两自行车能够给你带来更多生活的可能性，甚至与朋友间的谈资。而后者正在不可避免地被淘汰，越来越少的人愿意为此买单，因为不值。

　　当你能够真正地站在用户的身后时，你不但会发现短途交通的市场机遇，而且能偶洞察到机遇中的关键所在——人们不再愿意支付拥有工具的成本。于是在短途的场景下，“共享”的模式才真正具备了群众基础，也具备了自我传播的能力。

　　设想一下，如果你和我的朋友一样拥有一家自己的自行车车行，你该如何做呢?你会选择依然站在用户的对面来用微信群和粉丝活动来促销呢?还是会站在他们背后，去试图发现和理解让他们感到困扰的东西，然后为他们去改变和创造一款新的产品和服务呢?这里面依然存在巨大的机会，毕竟每一群细分的用户群背后都对应着一个潜在的市场。

　　与用户结成创造同盟

　　还有一个出现在互联网金融领域的案例——水滴互助。你可以将它理解为是一家众筹模式的保险公司，保费大家出，“一人患病，众人均摊”。它在上线一年时间内，已帮助了超过4万名大名患者，近2000万人参与捐款，获腾讯、美团点评、IDG、高榕资本、真格基金等知名大公司及投资机构5000万元天使轮投资。

　　对于保险行业来讲，他的创始人显然是一个门外汉，但这并不妨碍他从这个传统甚至依然高速发展的行业中分得一杯羹。而一些从行业内出来，每天只想着如何将自己的方案推销给用户的朋友，却错失了这样的机遇。因为在他们传统的思维观念里面，产品是专业人士做出来的，用户懂什么?只管用就好。

　　如果你真的留心观察，就会发现这些能够真正站在用户身后，为用户去改变去创造的企业都会迅速形成强有力的传播效果，而且他们的创始人大都是“外行”。之所以越来越多的“外行”能够挑战内行，不正是因为他们与用户结成了同盟，而内行依然抱着同行不放么?

　　自检清单——你离用户有多远?

　　如果你确实希望能够把握住市场机遇，从萎缩的传统市场中跳脱出来，成为新市场的主人的话，那么不如对照这份提问清单，看看自己是否只是在为产品寻找用户，而非为你的用户创造产品。

　　在所有会议沟通中，你的团队有多少时间是在内部验证彼此的观点的?有多少时间用来安排具体工作的?又有多少时间是在讨论用户本身的?

　　你是否与用户之间存在着良好的沟通渠道?这个渠道是否有专人运营维护?是否定期就此渠道产生的内容进行讨论并调整工作?

　　现在打算推广的产品是否能够准确地回答出用户的某一个具体问题?用户是否能够持续地从你的产品中获得他想要的答案?你是否忽略了其它更关键的问题?这里是否存在被颠覆的机遇?

　　团队是否经常抛开用户谈未来?团队中的行业专家是否比用户专家更有话语权?你们如何处理老板的意见?

　　是否在团队中设立了“用户代表”这个角色?比如“产品经理”。或者你的产品经理是否能够站在用户的角度与团队进行“正确地抗争”?对于这种“抗争”你们是欢迎还是抵触?

　　你即将开展的工作，是否能够找来清晰的用户并从他们那里获得有效的反馈?

　　你认可“忘记产品，专注用户”这句话么?

　　总之，一句话——“你离用户有多远，就会被真正的市场甩多远”。