资本引入、巨头整合、多条跑道令咖啡行业变得炙手可热。

咖啡市场到底有多火热？三天之内，咖啡行业诞生了两笔天价交易，继雀巢以71.5亿美元完

成对星巴克零售业务的收购后，碳酸饮料巨头可口可乐也与英国连锁咖啡品牌Costa公司达

成 终协议，以51亿美元的价格从Whitbread PLC手中收购全球第三大咖啡连锁品牌Costa。

快消巨头们都忙着在咖啡市场“跑马圈地”。

将目光看向中国市场，尤其引得世界咖啡巨头的重视与青睐。Costa公司先前计划，在中国

布局咖啡店的数量将从目前的459家，到2022年达到1200家。星巴克则计划未来5年每年在中

国新增600家门店，在2022财年末，将中国大陆市场的门店数量倍增至6000家，进入230个中

国城市。

新兴国产自主咖啡品牌也不甘其后，凭借精准的市场定位和独树一帜的经营模式，对咖啡巨

头展开围剿之势。其中，连咖啡宣布完成B+轮亿元融资，瑞幸咖啡宣布10亿元入局，蓝瓶子

被雀巢收购，咖啡之翼登录新三板，云南资本重组凌丰咖啡，就连天津狗不理集团都拿下高

乐雅咖啡总代，业内业外都在跑步入局。

不管是如星巴克、Costa一样的连锁咖啡，如连咖啡、瑞幸咖啡一样的互联网外卖咖啡，还

是以全家、7-ELEVEN为代表的便利店咖啡，以莱杯咖啡、咖啡零点吧、友饮为代表的智能自

助咖啡机，都在向我们宣告，目前中国咖啡市场已经从成长期走向了成熟期，进入高速发展

阶段。

为什么我们明明是喝茶的大国，却变成了咖啡拥趸？可口可乐转型为什么偏偏看上了咖啡品

牌？有人挤破头要进入，有人却被压垮黯然离场，咖啡真的是一门好生意吗？咖啡模式众多

，流派不一，混战之下该怎样胜出？对此“中外管理观察家”专访了原Costa咖啡中国代表

Minna女士。

朵朵姿决明子复配茶，可口可乐为什么收购Costa？

中外管理：可口可乐51亿美元收购Costa的背后折射出了碳酸饮料的萎缩之势，想要急

于寻求替代品，那么它为什么选择咖啡呢？

Minna：首先，从可口可乐的战略来看，想要从碳酸饮料向全饮料来发展，而咖啡是补充非

碳酸饮料的一个品类，而且咖啡又是热饮，是可口可乐之前没有的，需要去补充的。这也是

可口可乐的一个全球战略。

，Costa是一个零售概念比较强的公司，零售环境跟消费者又是 接近的，这也是之前

只做渠道分销的可口可乐所没有的，所以通过零售跟消费者接触也是它重点要考虑的。现在

互联网概念也都倾向于去中心化，产品生产者要跟消费者有更多的接触点，咖啡馆正是一个

跟消费者直接互动的场所。

第三，Costa在全球也是比较 的一个咖啡平台，在英国有2400家店，在英国之外的国际

市场有1400家，是一个比较有规模的咖啡品牌。除了在美国星巴克的势力比较强劲以外，其

他市场Costa做得都挺强的。在亚洲、中东、欧洲Costa都有比较不错的市场份额。

第四个，咖啡市场体量是很大的，有多种多样的点可以切入。比如，咖啡售卖机、咖啡店、

烘焙的咖啡豆、速溶咖啡还有胶囊咖啡。所以切入点很多，市场也就很大。Costa已经被证

明了是一家很成功的公司。通过之前的财报不难发现，Costa是一个盈利良好，发展非常稳

定的咖啡品牌公司。所以可口可乐不需要去扭亏为盈，买下的是咖啡行业的 者，是比较

有利的。

朵朵姿决明子复配茶，中国“互联网咖啡”竞争力建立在人口红利基础上

中外管理：随着可口可乐收购Costa，雀巢收购星巴克零售业务，咖啡市场的格局陡然

生变。咖啡市场将上演星巴克、可口可乐、雀巢之间的“三国杀”。但对于中国市场来说，

随着咖啡消费渠道的多样化，蓝瓶子网红精品咖啡，7-11便利店咖啡，以及资本推动下的瑞

幸互联网咖啡，又将对三大传统咖啡巨头形成追击之势。中国咖啡市场的混战不可避免。在

您看来，未来三年，这些品牌所代表的商业模式，哪一种更可能大有可为？

Minna：咖啡售卖的形式是多样的，比如：咖啡零售店、概念咖啡店、速溶咖啡、家用以及

办公室用的胶囊咖啡等等。中国市场又比较大，所以商家从各个领域切分也很正常。 初，

中国市场的咖啡文化还不是酞成熟，消费者对咖啡的接受程度，只是在一二线城市比较普遍

，但是二线以下的城市相对来讲并不成熟。经过十几年的教育，大家都对这个概念接受了，

变得习以为常，以前偶尔去的消费者，现在成为常客，消费频次变高了。

所以说蛋糕变大，有一些竞争也是一个正常的现象。但如果说要做成规模和体系，网红咖啡

也好，互联网咖啡也好，则都是需要大量的资金，专业的团队，和专业的管理来运作的。扩

充市场份额，从而站稳脚跟。

互联网咖啡的优势在于比较便利，但是有一个前提条件是，目前是建立在中国还有部分人口

红利的基础上，外卖人力成本还不是特别高，但有一天人力成本和美国一样变得特别贵，也

就不会有外送了。到时它需要考虑的是产品品质的保证。因为互联网咖啡短时间内的扩张比

咖啡零售店的扩张要快得多，发展越快， 点越多。所以急剧扩张之下，每个店的咖啡质

量是不是能够统一？后期质量控制、风险控制是不是能够跟得上？就是考验。再一个是，咖

啡店是一个休闲场所，是有社交氛围的，咖啡并不是完全是功能性饮料，而外送就丧失了这

种用处。

朵朵姿决明子复配茶，讲情怀的咖啡店，为何不是连锁咖啡品牌的对手？

中外管理：具体到中国市场，有机构预测称，到2025年中国咖啡市场规模将超万亿。

2018年始，随着资本关注、互联网咖啡崛起、巨头加速布局，中国咖啡市场已进入爆发期。

同时也进入了一个存量竞争的阶段，有人挤破头想进入，也有人被压垮了黯然离场，为什么

讲情怀的独立咖啡店往往不如连锁咖啡品牌生命力强大？

Minna：开一些情怀店或者只有小规模几家店，只能占很小一块市场，或者只是区域型的市

场，不成规模不成体系，抗风险能力当然也就没有那么大了。

咖啡零售首先是要靠规模靠连锁的，没有规模，盈利能力会非常弱。在中国，租金和人力是

高的两块成本，且每年都在增长。另外还有原材料成本，也在逐年递增。那么销售收入，

人流量增加是不是大于成本增加？这对于单店来讲或者只有几家店的小体系来讲 是一个

挑战。因为消费的顾客是有限的，覆盖的面积也有限的，所以没有体量是很难生存的。

还有，讲情怀的店主的营运能力是不是过硬也值得思考。讲情怀是美妙的，但表达情怀是需

要一定的营运能力的。这对于个体店主是一个挑战，是否具有咖啡店的运营经验，在供应链

、人员招聘与培训、咖啡品质把关、供应商管理等方面都需要专业经验去操作。麻雀虽小五

脏俱全，不能光看表面，后台运作是一整套比较复杂的体系。不管规模多小，这一套体系都

必须具备。可想而知，成本是固定的，而前端销售如果非常有限，那么这个肯定是没办法支

撑下去的。除非，特别有特色，以特色取胜，或者物业是自己的，成本相对可控。但是在中

国的商业地产非常贵而且每年都在往上走， 店要想生存下来，挑战比较大。

朵朵姿决明子复配茶，网红咖啡的本质还是金融操作

中外管理：整合也好，收购也罢，2018年咖啡界的动作好像格外频繁，大家都一股脑儿

涌到咖啡市场上来了，包括资本的拥簇、巨头的整合，以及模式的创新，和以往相比都是非

常明显的一年。

Minna：可口可乐收购Costa，雀巢收购星巴克零售业务，实质是和资本进入是不一样的，前

者是实业品牌经营者，在战略层面需要补充和调整，所以在业务层面会考虑或整合收购不同

的品牌和产品线，来提升战略优势。而资本加持下的网红咖啡或互联网咖啡，卖咖啡可能只

是表象，实质上背后的是金融操作。中国的资本市场处于上升期，需要找好的项目来投资，

而咖啡行业正好是比较好的切入点，所以资本发力咖啡市场，也无可厚非。但这和实业长期

经营品牌做咖啡生意，完全是两回事，

消费理念和消费收入变化的时候，消费需求会产生变化。可口可乐收购Costa和消费理念是

有关系的，碳酸饮料的优势顶峰值已经过去，需要来补充其他的优势。健康和休闲的理念成

为比较广泛的消费需求。而咖啡对中国来讲既是一个舶来文化又是一个休闲饮料，咖啡馆是

又一个休闲场所。再加上中国城市较多，从一二线到三四线再到更小的城市，需求变得越来

越普遍，所以市场体量比较大，可以长期来做，那么咖啡市场进入者众多也就不难理解了。

朵朵姿决明子复配茶，你的咖啡要传递什么文化和特色，才是持续成功关键

中外管理：中国的咖啡市场经过20多年的发展，已经成为当今的消费主流之一，也培育

出了较为稳定的消费群体，咖啡品类市场进入了爆发式增长阶段，也激发了更多企业、投资

者和个人在该领域发力。那么对于咖啡品牌的未来，您认为应该从哪些方面做提升？或者咖

啡品牌获得持续成功的关键是什么？

Minna： 个是品牌和文化，也就是说你的咖啡品牌要传递什么样文化的给消费者，不同

品牌的咖啡代表着不同的咖啡文化形式和不同的口味。比如，法国人喝咖啡并不需要他们所

喝的咖啡有多么昂贵，但是一定是一种具有丰富文化底蕴的大品牌咖啡。现在喜欢咖啡的人

大多只在乎后者而忽略了前者。但实际上也正是因为咖啡文化的丰富多彩和欧洲人对咖啡文

化的热爱，咖啡才会在欧洲如此盛行。

个是产品品质要有保障，这是生命线。而且一致性和持续性的要得到保障，不能时好时

坏。

第三个是服务，要与消费者保持互动。

再有，就是只有持续不断的创新有特色，消费者才会持续不断的光顾。

所谓特色，就是区别于竞争对手创新出来的东西。比如工艺、配方、文化、服务都可以有特

色，也必须要有特点，不然消费者到店里就变得没有意义了，不如直接去喝速溶咖啡了。比

如，Costa的特色就是它的烘焙技术是慢火煮咖啡豆，比较透彻，所有味道都能够烘焙出来

。还有它的配方是保密的，是别家没有的。再比如，星巴克咖啡的特色是“第三空间”的理

念，文化、精神和环境的体验是星巴克定义第三空间的核心所在，以这种非家非办公的中间

状态抢占了消费者的第三空间。凡是在市场做的好的咖啡品牌，每一个都是有特色的。

另外，这些背后还是要有过硬的管理能力，能够管理连锁的规模扩张。开一家两家店比较容

易，但是开到数百数千家的，管理复杂度就会是指数级的增加，而不是线性增加。